14 de juny de 2022
La fi de les estructures jeràrquiques a l'empresa
Des de la revolució industrial, i seguint el paradigma Taylorista de divisió del treball i especialització, les empreses s'han organitzat seguint un esquema jeràrquic (en arbre) de departaments i divisions en què els caps estan a la part alta de la piràmide organitzativa, exerceixen el poder i controlen (supervisen) els seus col·laboradors.
Aquest model organitzatiu s'ha mostrat com extraordinàriament eficient per a l'operació, però genera molts problemes en el món post-digital, en dificultar la innovació i l'agilitat de les organitzacions. Hem après durant la COVID que les estructures autoorganitzades al voltant d'un propòsit són més resilients davant els embats d'un entorn esbojarradament canviant, motiven més els col·laboradors i minimitzen la necessitat de control.
Les alternatives a l'estructura jeràrquica tradicional
Hi ha exemples d'empreses que s'estructuren de manera menys redarquica. Un de molt interessant i conegut és el de Spotify. Spotify ha abraçat un model de desenvolupament àgil i redarquic de la seva plataforma. La companyia agrupa els seus desenvolupadors en cèl·lules al voltant d'un propòsit i anomena aquestes cèl·lules comandes (squads). Són equips de fins a 8 persones, multifuncionals. Dins d'una comanda es tenen tots els perfils necessaris per aconseguir dur a terme la missió de l'equip. Podem dir llavors que la comanda, la cèl·lula, és autocontinguda, autònoma, i aquesta és la clau. Cada ‘squad’ té autonomia total per decidir què fer i la forma de treballar junts per aconseguir-ho.
L'organització de Spotify busca conciliar la relació de tres variables que poden semblar antitètiques, l'alineament, l'eficiència i l'autonomia. Amb l'alineament volem dir fins a quin punt un equip de treball actua de manera coherent amb la missió i visió corporativa. La jerarquia força l'alineament en la mesura que els caps estiguin alineats amb l'estratègia corporativa. L'eficiència està relacionada amb que no es malgastin els recursos, i específicament el temps dels empleats per dur a terme els objectius marcats. Pel que fa a l'autonomia, és el principal satisfactor dels treballadors en el seu lloc de treball.
Aquestes tres variables constitueixen el que ens agrada denominar el triangle virtuós de l'organització, i és molt difícil aconseguir maximitzar els 3. El que volem és mantenir una alta autonomia i un alt alineament simultàniament que es manté una alta eficiència, i aquesta és la dificultat. Si dono molta autonomia, em costarà aconseguir l'alineament, i probablement es produiran descoordinacions que afectaran l'eficiència. És per tant un art aconseguir maximitzar els 3, i el model de Spotify fa una bona feina per aconseguir-ho. Per tenir un màxim alineament és clau que es defineixin bé i es coordinin les missions, i per a això és necessària la creació de mecanismes de coordinació entre cèl·lules i l'alineament d'aquestes als objectius corporatius. Per tenir una màxima autonomia cal resistir-se a la tendència a la supervisió, i confiar que els equips seran eficients perseguint la missió.
Les empreses líders seran les que sàpiguen transcendir els models basats en l'status quo jeràrquic, i organitzar-se de manera més horitzontal i transversal, en xarxes de cèl·lules autocontingudes, equips que se sumen, dins i fora de l'organització, que distribueixen eficientment el poder de manera orgànica, en les quals els col·laboradors poden aportar el màxim de si mateixos, potenciant l'exploració i minimitzant la burocràcia
Share
Potser et pot interessar
Les organitzacions blaves
Amb l'arribada de la Covid-19, la transformació digital s'ha convertit en una realitat per a tots els mercats. La pandèmia ha estat un accelerador per a l'evolució digital empresarial tant en la part de negoci i producció, com en l'organització i gestió dels treballadors.
Nuevos hábitos en la nueva realidad
La denominada “nova realitat” ha suposat l’aparició de nous hàbits, nous models i noves tendències que han afectat tant als ciutadans com a les empreses. El paradigma social i empresarial ha canviat. Els nous models i comportaments es manifesten en aspectes com la major digitalització de les empreses o el teletreball.
