26 de agosto de 2022
¿Cómo construir una empresa que controla menos y confía más?
En los últimos meses, preparando el libro “Organizaciones azules” hemos entrevistado a una cincuentena de directores generales de empresas de todos los sectores y de manera casi unánime, se han mostrado “agradablemente sorprendidos” por el compromiso de su gente y el cumplimiento impecable y generoso de sus responsabilidades durante la COVID, trabajando desde sus casas, sin presencialidad. ¿Sorprendidos? Es decir, ¿pensaban que su gente no era suficientemente “de fiar”? ¿Que se aprovecharían de la situación para no trabajar, para no rendir? Un 33% de los directivos entrevistados “ha echado de menos” la posibilidad de control que la presencialidad proporciona.
La estructura tradicional
La estructura organizativa tradicional, con jefes, departamentos, reportings, comités, está pensada fundamentalmente para asegurar el control de las operaciones. El control es interesante, y beneficioso hasta cierto punto, pero parte de una presunción, de una idea preconcebida: los trabajadores no son fiables y necesitan supervisión para garantizar su rendimiento. Esta premisa es, a mi juicio, equivocada, supone un lastre a la competitividad de las empresas, y resultará insostenible para las empresas que tengan la vocación de liderar el tiempo que viene.
No digo con esto que no sea necesario que exista un cierto control de lo que está sucediendo en la empresa. Es necesario el seguimiento, el establecimiento de indicadores que sean monitorizados continua y sistemáticamente y la rendición de cuentas. Pero creo al tiempo que es necesario que cambiemos nuestro foco desde el control hacia la colaboración, de la sospecha a la confianza, del escrutinio al acompañamiento.
Las organizaciones redárquicas
Las organizaciones redárquicas no son estructuras sin control sino sin asociación del control y la supervisión a la organización jerárquica. En estas organizaciones menos centradas en el control y más en la confianza, se confía en un proceso colaborativo para que la organización misma realice la supervisión de las actividades, pero no se asigna a jefes la responsabilidad de supervisar a sus colaboradores, tengan o no el conocimiento, tiempo o pericia para realizar esa supervisión de manera óptima y eficiente.
¿Cómo aplicar este modelo a mi empresa?
La respuesta es que no necesitamos ser tan radicales para reducir el peso del control en la organización y aumentar la confianza en los colaboradores. No necesitamos eliminar del todo la jerarquía, ni los puestos y funciones, ni el Departamento de RRHH. No propongo tampoco la erradicación del control y la rendición de cuentas. Cierto control y supervisión son necesarios y beneficiosos. El arte está en potenciar la confianza y el acompañamiento por encima del control y la supervisión. A continuación, enumeramos algunas claves para convertir una organización menos centrada en el control:
- Crear mecanismos de seguimiento menos centrados en la jerarquía.
- Impulsar la orientación a la misión personal.
- Minimizar los reportings y transformarlos en sesiones de descubrimiento y acompañamiento.
- Crear mecanismos cooperativos de toma de dedisiones.
¿Cómo son las empresas líderes, cómo actúan, qué las distingue del resto?
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Director de Transformation en SEIDOR
Asesor, consejero, profesor universitario y escuelas de negocio en transformación empresarial.
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