Comment transformer le leadership interne d'une entreprise

Le leadership définit les changements

Avec tout ce qui a été mentionné, un leader, dans le contexte de la direction, est une personne capable de formuler une vision (un objectif), de la transmettre à l'organisation et de faire en sorte que celle-ci se mobilise pour réaliser cette vision. C'est notre Blue Leader ou blue leadership, quelqu'un qui est capable de diriger son organisation vers une vision, qui tire le meilleur de ses collaborateurs, qui les inspire, les sort de leurs zones de confort en leur faisant ressentir des émotions et en les faisant participer à des défis/rêves que d'autres seraient incapables de réaliser. Un Blue Leader est un leader qui sait le faire dans le monde numérique, dans une société et des organisations ouvertes, avec des suiveurs qui conversent entre eux et avec leurs chefs en contournant les hiérarchies, un leader qui dirige l'organisation dans une mer d'incertitude, qui fournit des certitudes là où l'on n'observe que des options.

Le leadership est une boussole en période de changement. Les leaders nous aident à comprendre l'environnement, nous poussent à atteindre une vision, formulent l'avenir et nous suggèrent des alternatives pour l'aborder. Le monde du XXIe siècle présente plus d'incertitudes et est plus dynamique que jamais, d'où le besoin plus pressant de leaders pour nous aider à le traverser. Cependant, les leaderships basés sur le pouvoir hiérarchique et le contrôle sont dépassés et ne nous servent pas, et les suiveurs ne sommes pas disposés à les accepter. Au fil des ans, les entreprises sont devenues plus complexes et il est plus nécessaire que jamais d'avoir des dirigeants capables de les gouverner. Dans une organisation comme celle que nous préconisons dans ce livre, le leadership n'est pas garanti par la position dans une hiérarchie, mais il se gagne et s'exerce. Les collaborateurs ont la capacité de diverger de manière plus ouverte, de défier le statu quo organisationnel. Dans le passé, l'incapacité d'un dirigeant pouvait rester cachée dans la chaîne de commandement, dans un Blue Leader, cela est tout simplement impossible. Les Blue Leader naturels, les individus qui influencent et inspirent, apparaissent dans l'organisation, sont élevés par les collaborateurs, sont des acteurs conscients de la transformation de l'entreprise vers son objectif.

Nous ne vivons pas une bonne période pour le leadership : divers universitaires doutent que l'obsession pour la formation des leaders ait des résultats tangibles dans l'amélioration des organisations et considèrent que nous pourrions être face à une certaine discontinuité dans l'exercice du leadership. Barbara Kellerman dans "The end of leadership" et Gary Hummel dans "The Future of Management" ne sont que deux exemples de cette tendance de pensée. Nous avons beaucoup de littérature qui réfléchit sur les modèles de leadership, sur la manière dont nous devons diriger les organisations, sur la manière dont nous devons gérer les personnes, sur l'importance du collectif par rapport à l'individuel, sur la nécessité de se concentrer et de prioriser dans un contexte ambigu, sur la nécessité de déléguer au lieu de commander et d'ordonner, sur l'importance de la gestion des talents dans le nouvel environnement. Des dizaines d'articles sont écrits sur les échecs des modèles de leadership, mais la réalité est qu'il y a peu d'actions découlant de ces efforts. Nous avons des preuves que la trajectoire historique de l'évolution du leadership montre sans équivoque une tendance à la restitution du pouvoir des leaders vers les suiveurs, accélérée par la démocratisation de l'accès à l'information et la diffusion des connaissances, dont les réseaux sociaux actuels ne sont qu'un avant-goût.

Selon les études de ces auteurs, et d'autres que nous ne citerons pas pour ne pas surcharger, confirmées par notre expérience en observant les dynamiques organisationnelles dans plus de 500 entreprises où nous avons travaillé comme consultants au cours des 25 dernières années, les collaborateurs veulent plus de protagonisme, et demandent de leurs chefs, des leaders officiels de leurs organisations, une nouvelle relation, un nouveau leadership beaucoup plus ouvert et participatif. Les collaborateurs exigent des leaderships transformationnels, et rejettent de plus en plus les stratégies de la carotte et du bâton. Ils réclament une considération individualisée, une stimulation intellectuelle, une motivation implicite. Les collaborateurs demandent principalement trois choses à leurs chefs : une vision inspirante, la confiance en leur capacité et autonomie, et la transparence dans la prise de décisions. De même, ils estiment que leurs chefs doivent leur fournir un terrain de jeu où développer leur activité.

“Un nouveau leadership est nécessaire pour gouverner dans un nouveau contexte. Les leaders que nous avons eus jusqu'à présent nous ont servi dans un environnement complètement différent. Comprenons le nouvel environnement et apprenons à désapprendre pour commencer une nouvelle vie”.

En parallèle, les écoles de commerce forment des cadres pour qu'ils deviennent de meilleurs leaders, afin de stimuler leur performance. Cependant, comme le mentionne Kellermann, et comme nous le constatons avec notre expérience en observant l'action de nombreux de ces cadres, nous croyons que, malheureusement, beaucoup d'entre eux deviennent des cadres mieux formés, mais pas de meilleurs leaders. Ce leadership ne nous sert pas pour ce dont nous avons besoin. Nous devons sortir de la médiocrité du leadership déployé dans de nombreuses entreprises et rechercher un leadership nouveau et excellent pour obtenir l'impact dont nous avons besoin.

Beaucoup de dirigeants ne se préoccupent pas vraiment des employés, des collaborateurs et des clients. Ils consacrent des efforts insuffisants pour répondre aux besoins des trois groupes clés ; ils manquent d'attention aux détails, n'écoutent pas avec humilité, manquent de vision globale et n'ont pas une attitude positive. Nous avons besoin que les leaders d'entreprise, syndicaux et sociaux soient capables de parvenir à des accords, de trouver des synergies, de forger de véritables alliances stratégiques entre le privé et le public pour apporter des réponses efficaces aux défis actuels. Pour générer richesse et prospérité, nous avons besoin qu'ils mettent leur ego de côté, qu'ils soient humbles, qu'ils ressentent le besoin de gérer les conflits sociaux, qu'ils écoutent les gens et sachent dire non quand il le faut.

"Si nous ne sommes pas capables de travailler ensemble et avec une vision d'avenir, il y aura plus de perdants que de gagnants et nous ne construirons pas la société de bien-être dont nous avons besoin”.

En définitive, nous avons besoin de leaders transformateurs, révolutionnaires, qui influencent au-delà de leur poste, qui persuadent plutôt que de donner des ordres, qui recherchent toujours le but organisationnel, qui voient dans l'incertitude une opportunité ; qui croient aux entrepreneurs internes et aux startups comme moteurs innovants avec lesquels grandir. Grandir, c'est la vie, la prospérité et l'avenir. Comme nous le voyons quotidiennement, les changements sont générés par les personnes en se connectant à l'intérieur et à l'extérieur de l'entreprise, mais toujours dans le but d'un objectif partagé et transformateur. Nous devons nous connecter pour retenir les nouvelles générations de travailleurs, actuellement peu enracinées, avec moins de sentiment d'appartenance, avec une profonde désillusion due à ces attentes non satisfaites.

“Les changements sont générés par les personnes, elles sont les moteurs du processus de transformation. Sans elles, nous ne sommes personne. Je ne connais pas de leadership sans suiveurs”

Le nouveau leadership que nous prônons est plus relationnel, plus coopératif, distribué, inspirant, moins exécutif et hiérarchique. Les collaborateurs veulent interagir non seulement avec leur supérieur immédiat mais aussi avec le dirigeant de leurs organisations. Nous assistons à une séparation entre autorité et leadership, de sorte que de plus en plus les leaders ne seront pas nécessairement dans des positions élevées de la hiérarchie, mais les leaderships seront plus coopératifs, plus collectifs. Dans le passé, l'autorité impliquait l'obéissance et celle-ci conduisait à l'engagement. Les nouveaux travailleurs ne sont pas motivés par l'obéissance et ne s'impliquent pas dans l'entreprise de la même manière que nos parents. Ángel Castiñeira dans son livre "Le polyèdre du leadershipiii" fait une affirmation curieuse : "Le leadership est en grande partie une manifestation de notre paresse". Dans le passé, nous nous en remettions aux leaders en abandonnant une partie de nos responsabilités personnelles. Ces temps, où nous pouvions compter sur un leader pour nous tirer d'affaire, appartiennent à l'histoire.

Les Blue Leaders sont moins gouvernés par la hiérarchie. Chez eux, l'information circule à l'intérieur et à l'extérieur comme jamais auparavant, la valeur est générée de manière coopérative entre clients, partenaires et employés ; les collaborateurs n'attendent plus de leurs leaders qu'ils leur résolvent la vie, mais qu'ils les inspirent, leur donnent de l'autonomie, les traitent avec considération individualisée et leur fournissent des informations avec transparence. Pour mener un Blue Leadership, un nouveau leadership transformateur et ouvert est nécessaire. Nous avons besoin de leaders moins complaisants, qui ne se contentent pas du "ne changez pas quelque chose qui fonctionne déjà" ; avec plus d'ambition, qui comprennent que la disruption menace à chaque coin de rue et que la durée de vie des entreprises a diminué et continue de diminuer ; qui ne prennent pas pour acquis que nous serons là demain, qui soient conscients que l'environnement dans lequel nous nous trouvons est plein d'incertitudes et d'opportunités, et que tout ne dure pas éternellement.

“Les Blue Leaders vont nous donner la capacité d'être plus ouverts, transparents, honnêtes, connectés, réfléchis et passionnés par ce que nous faisons en faveur d'un objectif commun, mais nous avons besoin de certaines caractéristiques nécessaires pour y parvenir, certaines innées et d'autres qui s'apprennent. Comprenons maintenant comment nous pouvons y parvenir”