Histoires de Transformation : Disney

Le risque de ne pas se transformer

La transformation numérique d'une organisation est la réinvention de celle-ci grâce aux possibilités infinies que, de plus en plus, nous offre la technologie. Cependant, la clé de ce processus n'est ni la technologie ni la numérisation. Lorsque nous parlons de transformation numérique, la clé réside dans la transformation ou la réinvention.

Il s'agit de repenser la manière d'apporter de la valeur à l'utilisateur final, en commençant par optimiser les processus opérationnels grâce à l'utilisation de l'analytique et de l'intelligence artificielle, jusqu'à la création d'expériences mémorables et cohérentes pour l'utilisateur final à travers tous les points de contact. C'est un processus qui s'est accéléré notamment depuis la popularisation du smartphone en 2007 et qui impacte actuellement tous les secteurs d'activité.

Pour comprendre ce qui se passe et à quel point c'est important, pensons simplement aujourd'hui à quelle est l'alternative à la transformation numérique pour une organisation. À quoi nous en tenons-nous si nous ne nous réinventons pas ? Que se passerait-il si nous continuions à parier sur la même chose qui a fonctionné ces 5, 10, 20 dernières années ?

Le grand risque de ne pas rejoindre cette vague de changement est que les nouveaux entrants natifs numériques génèrent une disruption dans votre propre secteur qui réduise dramatiquement notre part de marché. Porter nous a déjà dit en 1979 que la menace des nouveaux entrants dans une industrie était un facteur important. Aujourd'hui, c'est plus vrai que jamais, car ce sont les nouveaux entrants natifs numériques qui génèrent la disruption la plus rapide jamais vue dans tous les secteurs. C'est le cas d'Amazon dans le commerce de détail, d'Apple dans les téléphones mobiles, d'Uber dans les taxis, d'AirBNB dans les hôtels, et ce qui pourrait être la prochaine grande disruption, Tesla, dans ce cas dans le secteur automobile.

Mais nous parlions de Disney. Ce géant de l'animation est récemment entré dans le secteur du streaming, faisant concurrence à Netflix. Comment comprendre ce mouvement ? Quel besoin cette entreprise historique a-t-elle d'entrer dans ce secteur si novateur ? La première chose à faire est de comprendre le modèle économique de Disney.

Le modèle économique de Disney

Comment Disney génère-t-il de la valeur ? Voir Disney comme une machine presque parfaite de génération d'argent est beaucoup moins romantique que la vision classique de cette organisation comme une "fabrique de rêves". Sans nier ce dernier point, la définition est très fidèle à la réalité à mon avis. La génération de valeur dans ce cas passe par la création de marques et surtout par une exploitation magistrale de celles-ci :

• Disney construit des marques autour de ses personnages et de ses histoires. Les cinémas et les plateformes de divertissement paient pour diffuser les films.
• La prochaine étape consiste à offrir des droits de licence permettant aux fabricants d'utiliser des personnages de Disney sur des produits de consommation.
• Création d'expériences dans les parcs à thème. Dans ceux-ci, toutes les attractions et les produits que vous pouvez acheter sont basés sur les marques de Disney.
• Obtenir une plus grande présence grâce au contrôle des médias : Disney est propriétaire de la chaîne de télévision ABC et de la chaîne par abonnement ESPN
• Accès direct aux fans via des magasins propres : les Disney Stores, dans lesquels les produits des marques sont vendus.

Par conséquent, le business de Disney ne consiste pas tant à faire des films, mais à créer et exploiter des marques. C'est une machine de marketing pratiquement parfaite. Pourquoi Disney a-t-il acheté les marques Pixar, Marvel, Star Wars,...? Parce qu'aucune organisation n'est aussi bonne que Disney pour exploiter et finalement augmenter la valeur d'une marque. C'est une machine de marketing parfaitement conçue pour créer de la valeur autour d'une histoire. Pour preuve, le diagramme suivant des Archives Disney, daté de 1957. Observons comment Walt Disney a conçu et planifié l'emboîtement de chaque pièce de la machine de marketing Disney. On pourrait presque dire que Walt Disney a été un véritable précurseur du Business Model Canvas !

Nuages dans le secteur

En fait, la plupart des ventes de Disney ne proviennent pas des films. Depuis des années, l'unité de la société qui génère le plus de revenus est celle des Media Networks, et en particulier les abonnements à ESPN.

Le problème est que l'unité de Media Networks enregistre des baisses de revenus depuis des années, en grande partie en raison d'une audience réduite pour ESPN. Si ESPN comptait 100 millions d'abonnés en 2010, en 2017, seulement 87 millions de foyers étaient abonnés. De plus, l'audience moyenne d'ESPN a chuté de 7 % et de 11 % d'une année sur l'autre en 2015 et 2016, respectivement, selon Forbes. Par conséquent, cette diminution de l'audience affecte les revenus publicitaires d'ESPN.

Quelle est la cause de cette débâcle ? Les consommateurs remplacent de plus en plus les coûteux abonnements à la télévision payante par de nouvelles alternatives de contenu en streaming. Encore une fois, nous voyons l'effet de nouveaux entrants natifs numériques dans une industrie qui était consolidée et dans une entreprise avec près de 100 ans d'histoire.

Maintenant que nous avons compris le modèle économique de Disney et comment il est menacé par les nouveaux entrants numériques, le mouvement de Disney est beaucoup plus compréhensible, à savoir la création d'une plateforme de streaming capable de concurrencer directement Netflix.

La Transformation Numérique de Disney

Disney+ a connu un succès instantané. Je pense que cela peut être un exemple du type de transformation numérique que de nombreuses marques traditionnelles peuvent réaliser. L'utilisation de son immense pouvoir de marque a permis de s'adapter rapidement au paysage numérique du XXIe siècle, réussissant à attirer toute une légion de fans vers un type de plateforme auquel ils sont déjà habitués. La société s'est rapidement adaptée aux nouvelles habitudes des consommateurs et parvient ainsi à rivaliser avec les perturbateurs de l'industrie. Plutôt que de résister sous des schémas du XXe siècle, elle s'est adaptée en un temps record.

Les étapes que Disney peut suivre à partir de maintenant seraient de progresser dans la personnalisation à mesure qu'elle poursuit sa transformation numérique. Maintenant qu'elle possède non seulement le contenu numérique mais aussi une plateforme moderne, elle a accès aux données des utilisateurs. Nous pouvons nous attendre à ce que Disney cherche de nouvelles façons d'augmenter la valeur de ses marques grâce à l'utilisation des données pour faire des recommandations personnalisées à chaque spectateur.

Disney+ s'est lancé instantanément dans la concurrence directe avec les perturbateurs de son propre marché. C'est un exemple de la manière dont une entreprise peut s'adapter aux nouveaux temps. Les marques traditionnelles peuvent voir Disney comme un exemple de transformation numérique. Suivre ses pas est la meilleure façon de rester pertinent et de continuer à croître à l'ère de la numérisation, qui ne fait que commencer.