Como transformar a liderança interna de uma empresa

A liderança define as mudanças

Com tudo o que foi mencionado, um líder, no contexto diretivo, é uma pessoa que é capaz de formular uma visão (um propósito), transmiti-la à organização e fazer com que esta se mova para tornar essa visão realidade. Este é o nosso Blue Leader ou blue leadership, alguém que é capaz de dirigir sua organização em direção a uma visão, que extrai o melhor de seus colaboradores, que os inspira, os tira de suas zonas de conforto fazendo-os sentir emoções e participarem de desafios/sonhos que outros seriam incapazes de alcançar. Um Blue Leader é um líder que sabe como fazer isso no mundo digital, em uma sociedade e em organizações abertas, com seguidores que conversam entre si e com seus chefes, ignorando as hierarquias, um líder que dirige a organização em um mar de incertezas, que proporciona certezas onde apenas se observam opções.

A liderança é uma bússola em tempos de mudança. Os líderes nos ajudam a compreender o ambiente, nos impulsionam na consecução de uma visão, formulam o futuro e nos sugerem alternativas para abordá-lo. O mundo do século XXI apresenta mais incertezas e é mais dinâmico do que nunca, por isso a necessidade de líderes que nos ajudem a transitar por ele é mais urgente. No entanto, as lideranças baseadas no poder hierárquico e no controle estão fora de tempo e não nos servem, e os seguidores não estamos dispostos a aceitá-las. Com o passar dos anos, as empresas se tornaram mais complexas e são mais necessários do que nunca gestores capazes de governá-las. Em uma organização como a que estamos preconizando neste livro, a liderança não é garantida pela posição em uma hierarquia, mas sim conquistada e exercida. Os colaboradores têm a capacidade de discordar de uma maneira mais aberta, de desafiar o status quo organizacional. No passado, a incapacidade de um gestor podia ficar oculta na cadeia de comando, em um Blue Leader isso é simplesmente impossível. Os Blue Leader naturais, os indivíduos que influenciam e inspiram, aparecem na organização, são elevados pelos colaboradores, são atores conscientes da transformação da empresa em direção ao seu propósito.

Não estamos em bons tempos para a liderança: diversos acadêmicos duvidam que a obsessão pela formação de líderes esteja tendo resultados tangíveis na melhoria das organizações e consideram que podemos estar diante de uma certa descontinuidade no exercício da liderança. Barbara Kellerman em “The end of leadership” e Gary Hummel em “The Future of Management” são apenas dois exemplos dessa corrente de pensamento. Temos muita literatura que reflete sobre os modelos de liderança, de como devemos dirigir as organizações, de como devemos gerir as pessoas, da importância do coletivo acima do individual, da necessidade de foco e priorização em um contexto ambíguo, da necessidade de delegar em vez de mandar e ordenar, da importância da gestão de talentos no novo ambiente. Escrevem-se dezenas de artigos falando dos fracassos nos modelos de liderança, mas a realidade é que existe pouca ação derivada desses esforços. Temos evidências de que a trajetória histórica da evolução da liderança mostra inequivocamente uma tendência à devolução do poder dos líderes para os seguidores, acelerada pela democratização do acesso à informação e a disseminação do conhecimento, do qual as redes sociais atuais são apenas um aperitivo.

Segundo o estudado por esses autores, e outros que não citaremos para não sobrecarregar, respaldados por nossa experiência observando as dinâmicas organizacionais nas mais de 500 empresas em que trabalhamos como consultores nos últimos 25 anos, os colaboradores querem maior protagonismo, e exigem de seus chefes, dos líderes oficiais de suas organizações, uma nova relação, uma nova liderança muito mais aberta e participativa. Os colaboradores exigem lideranças transformacionais, e rejeitam cada vez mais as estratégias de cenoura e chicote. Reclamam consideração individualizada, estímulo intelectual, motivação implícita. Os colaboradores exigem de seus chefes fundamentalmente três coisas: uma visão inspiradora, confiança em sua capacidade e autonomia, e transparência na tomada de decisões. Da mesma forma, acreditam que seus chefes devem proporcionar-lhes um campo de jogo no qual desenvolver sua atividade.

“Uma nova liderança é necessária para governar em um novo cenário. Os líderes que tivemos até agora nos serviram para um ambiente completamente diferente. Entendamos o novo ambiente e aprendamos a desaprender para começar uma nova vida”.

Em paralelo, as escolas de negócios formam executivos para que sejam melhores líderes, para impulsionar seu desempenho. No entanto, como comenta Kellermann, e constatamos com nossa experiência vendo atuar muitos desses executivos, acreditamos que, infelizmente, muitos deles se tornam executivos mais bem formados, mas não melhores líderes. Essa liderança não nos serve para o que precisamos. Precisamos sair da mediocridade da liderança implantada em muitas empresas e buscar uma liderança nova e excelente para conseguir o impacto que precisamos.

Muitos executivos não estão genuinamente preocupados com os funcionários, colaboradores e clientes. Dedicam esforços insuficientes para responder às necessidades dos três grupos-chave; têm uma atenção insuficiente aos detalhes, não ouvem com humildade, carecem de visão global e não têm uma atitude positiva. Precisamos que os líderes empresariais, sindicais e sociais sejam capazes de chegar a acordos, encontrar sinergias, forjar alianças reais e estratégicas entre o privado e o público para dar respostas eficazes aos desafios atuais. Para gerar riqueza e prosperidade, precisamos que deixem de lado seu ego, sejam humildes, com a necessidade de gerir conflitos sociais, ouvindo as pessoas e sabendo dizer não quando necessário.

"Se não formos capazes de trabalhar conjuntamente e com visão de futuro, haverá mais perdedores do que vencedores e não construiremos a sociedade de bem-estar que precisamos".

Em suma, precisamos de líderes transformadores, revolucionários, que influenciem além de seu cargo, que persuadam em vez de ordenar, que busquem sempre o propósito organizacional, que vejam na incerteza uma oportunidade; que acreditem nos empreendedores internos e nas startups como motores inovadores com os quais crescer. Crescer é vida, prosperidade e futuro. Como vemos diariamente, as mudanças são geradas pelas pessoas conectando dentro e fora da empresa, mas sempre em prol de um propósito compartilhado e transformador. Precisamos conectar para reter as novas gerações de trabalhadores, atualmente pouco enraizados, com menos sentimento de pertencimento, com profunda desilusão por essas expectativas não atendidas.

“As mudanças são geradas pelas pessoas, elas são os motores do processo de transformação. Sem elas, não somos ninguém. Não conheço uma liderança sem seguidores”

O novo tipo de liderança pelo qual estamos defendendo é mais relacional, mais cooperativo, distribuído, inspirador, menos executivo e hierárquico. Os colaboradores querem interagir não apenas com seu chefe imediato, mas também com o principal executivo de suas organizações. Estamos testemunhando uma separação entre autoridade e liderança, de modo que cada vez mais os líderes não estarão necessariamente em posições elevadas na hierarquia, mas as lideranças serão mais cooperativas, mais grupais. No passado, a autoridade implicava obediência e isso levava ao compromisso. Os novos trabalhadores não se movem pela obediência e não se envolvem com a empresa da mesma forma que nossos pais faziam. Ángel Castiñeira em seu livro “O poliedro da liderançaiii” faz uma afirmação curiosa: “A liderança é em grande parte uma manifestação de nossa preguiça”. No passado, confiávamos nos líderes, abdicando de parte de nossas responsabilidades pessoais. Esses tempos, em que podíamos confiar em um líder para resolver nossos problemas, ficaram para a história.

As Blue Leaders são menos governadas pela hierarquia. Nelas, a informação flui dentro e fora como nunca, o valor é gerado de maneira cooperativa entre clientes, parceiros e funcionários; os colaboradores não esperam mais que seus líderes resolvam suas vidas, mas que os inspirem, lhes deem autonomia, os tratem com consideração individualizada e lhes forneçam informações com transparência. Para conduzir a um Blue Leadership é necessário uma nova liderança transformadora e aberta. Precisamos de líderes menos autocomplacentes, que não se conformem com o "não mude algo que já funciona"; com mais ambição, que entendam que a disrupção ameaça em cada esquina e que a vida média das empresas foi reduzida e continua a se reduzir; que não deem por certo que amanhã estaremos aqui, que sejam conscientes de que o ambiente em que nos encontramos está cheio de incertezas e oportunidades, e que nem tudo dura para sempre.

“Os Blue Leaders vão nos dar a capacidade de sermos mais abertos, transparentes, honestos, conectados, reflexivos e apaixonados pelo que fazemos em prol de um objetivo comum, mas precisamos de características necessárias para consegui-lo, algumas inatas e outras que se aprendem. Vamos entender agora como podemos conseguir”