14 de junho de 2022
O fim das estruturas hierárquicas na empresa
Desde a revolução industrial, e seguindo o paradigma Taylorista de divisão do trabalho e especialização, as empresas têm se organizado seguindo um esquema hierárquico (em árvore) de departamentos e divisões em que os chefes estão na parte alta da pirâmide organizacional, exercem o poder e controlam (supervisionam) seus colaboradores.
Este modelo organizacional tem se mostrado extraordinariamente eficiente para a operação, mas gera muitos problemas no mundo pós-digital, ao dificultar a inovação e a agilidade das organizações. Aprendemos durante a COVID que as estruturas auto-organizadas ao redor de um propósito são mais resilientes diante dos embates de um ambiente enlouquecedoramente mutável, motivam mais os colaboradores e minimizam a necessidade de controle.
As alternativas à estrutura hierárquica tradicional
Há exemplos de empresas que se estruturam de maneira menos redarquica. Um muito interessante e conhecido é o do Spotify. O Spotify adotou um modelo de desenvolvimento ágil e redárquico de sua plataforma. A empresa agrupa seus desenvolvedores em células ao redor de um propósito e chama essas células de comandos (squads). São equipes de até 8 pessoas, multifuncionais. Dentro de um comando, têm-se todos os perfis necessários para conseguir levar adiante a missão da equipe. Podemos dizer então que o comando, a célula, é autocontida, autônoma, e esta é a chave. Cada ‘squad’ tem autonomia total para decidir o que fazer e a forma de trabalhar juntos para consegui-lo.
A organização do Spotify busca conciliar a relação de três variáveis que podem parecer antitéticas, o alinhamento, a eficiência e a autonomia. Com o alinhamento queremos dizer até que ponto uma equipe de trabalho age de maneira coerente com a missão e visão corporativa. A hierarquia força o alinhamento na medida em que os chefes estejam alinhados com a estratégia corporativa. A eficiência está relacionada com não desperdiçar recursos, e especificamente o tempo dos funcionários para alcançar os objetivos estabelecidos. Quanto à autonomia, é o principal fator de satisfação dos trabalhadores em seu posto de trabalho.
Essas três variáveis constituem o que gostamos de chamar de triângulo virtuoso da organização, e é muito difícil conseguir maximizar as 3. O que queremos é manter uma alta autonomia e um alto alinhamento simultaneamente que se mantém uma alta eficiência, e essa é a dificuldade. Se eu der muita autonomia, será difícil conseguir o alinhamento, e provavelmente ocorrerão descoordenações que afetarão a eficiência. Portanto, é uma arte conseguir maximizar as 3, e o modelo do Spotify faz um bom trabalho para consegui-lo. Para ter um máximo alinhamento é fundamental que se definam bem e se coordenem as missões, e para isso é necessária a criação de mecanismos de coordenação entre células e o alinhamento destas aos objetivos corporativos. Para ter uma máxima autonomia é preciso resistir à tendência à supervisão, e confiar que as equipes serão eficientes perseguindo a missão.
As empresas líderes serão aquelas que souberem transcender os modelos baseados no status quo hierárquico, e se organizar de maneira mais horizontal e transversal, em redes de células autocontidas, equipes que se somam, dentro e fora da organização, que distribuem eficientemente o poder de maneira orgânica, nas quais os colaboradores podem dar o máximo de si mesmos, potencializando a exploração e minimizando a burocracia
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